Muitas empresas consideradas durante muitos anos como exem­plos de sucesso experimentaram grandes dificuldades, um pou­co por todo o mundo, e algumas até fracassaram, sendo compradas ou assimiladas por outras, teóricamente, com menos historial de sucesso.
Paralelamente muitas iniciativas de empresários individuais trans­formaram-se em grandes empreendimentos, enquanto outras, ao fim de um início prometedor acabaram por falhar quando tudo apontava para o seu sucesso.

Qual a razão porque algumas empresas adquirem e mantém uma dinâmica de sucesso e outras não demonstram essa capacidade, fra­cassando mesmo que tenham demonstrado esse dinamismo durante algum tempo?

As escolas contingenciais de gestão apre­sentam fundamentalmente 2 teorias:

A dos defensores dos conceitos de cicio de vida das empresas que predizem que o sucesso das organizações está ligado à capa­cidade das mesmas se adaptarem interna­mente ao crescimento e desenvolvimento da própria organização, e a dos defensores das teorias ecológicas que defendem que 0 suces­so depende de aspectos externos ambientais da envolvente da empresa, como a compe­tição, o nivel de saturação do mercado e a turbulència do meio ambiente.

Embora naturalmente a completa justifi­cação dos fenómenos de sucesso e fracas­so empresarial tenham de ser encontrados nos aspectos relacionados com ambas as escolas de pensamento, as escolas de cicio de vida proporcionam um melhor suporte para compreender a problemática do desen­volvimento organizacional e da importância das infra-estruturas como área nobre da gestão das empresas e do seu sucesso.

A abordagem desenvolvida pelo Prof. Eric Flamholtz apresenta um modelo claro de Eficiência Organizacional  dentro dos conceitos de ciclo de vida das empresas e com a finalidade de ajudar a compreender melhor os problemas relacionados com o seu crescimento e as mudanças infra-estruturais necessárias ao seu desenvolvimento.

Todas as organizações empresariais, independentemente da sua dimensão, idade ou actividade têm de executar um conjunto de 6 funções de forma a constituirem uma unidade empresarial relamente eficiente.

Essas 6 funções constituem a Pirâmide de Desenvolvimento Organizacional apresentada na figura seguinte.

GRANDES FUNÇÕES DA PIRÂMIDE DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 

Identificação e Definição de Mercados e Nichos

o requisito básico para o desenvolvi­mento de uma empresa com sucesso é a iden­tificação e definição do seu mercado, e, se possível, do seu nicho ( um nicho é um peque­no segmento do mercado onde uma empre­sa pode desenvolver uma vantagem com­petitiva na satisfação das necessidades dos clientes).

Esta grande função de gestão inclui a identificação de potenciais clientes, das suas necessidades, e o desenho de uma estraté­gia competitiva. Assim a primeira pedra basilar da pirâ­mide de desenvolvimento organizacional é uma ideia ou um conceito, que pode ser pro­duto de um largo processo de pesquisa, ou de uma brilhante, às vezes acidental, visão duma oportunidade. 

Desenvolvimento de Produtos e Serviços 

A segunda grande função é o desen­volvimento de produtos e serviços que satis­façam as necessidades dos clientes identifi­cados na função anterior.

A identificação das necessidades, só por si, não é suficiente se a empresa não tiver a capacidade de desenvolver e produzir pro­dutos e serviços necessários para colmatar essas necessidades. Este processo envolve não só o desenho e a produção mas também os mecanismos de distribuição e manutenção pós-venda des­ses produtos ou serviços.

O sucesso desta grande função é em grande parte fruto dos planos estratégicos de marketing, da percepção do valor acres­centado dos produtos e da forma como se percepciona a aquisição desses produtos ou serviços.

Aquisição de Recursos

A terceira grande função do desenvol­vimento empresarial é a aquisição e a ges­tão dos recursos necessários à sua opera­cionalidade e futuro crescimento.

O sucesso das empresas, nas duas fun­ções anteriores aumenta a procura dos seus bens e serviços, levando a utilização dos recursos operativos até ao seu limite. De repente descobre-se a falta de mais recursos físicos e técnicos (equipamento, espaço, etc.), financeiros ou de quadros humanos. A gestão desses recursos torna-se crítica a partir de determinada dimensão, e se não se actuar em termos de necessidades futuras poder-se-á comprometer todo o projecto empresarial.

Os recursos da empresa, conjuntamente com os seus sistemas operacionais e os seus sistemas de gestão, compreendem aquilo que é vulgarmente designado por infra-estrutura da organização.

 Desenvolvimento de Sistemas Operacionais

A administração do funcionamento diá­rio das empresas compreende um conjunto de procedimentos e processos que na sua globalidade compõem os seus sistemas opera­cionais.

Entre esses procedimentos e processos incluem-se as operações dos sistemas de contabilidade, de facturação, de cobranças, de marketing, de pessoal, de vendas, de produção, de distribuição, etc., etc., etc...

A simplificação operacional do dia a dia depende da eficiência destes sistemas. Basta lembrar, por exemplo, os problemas que poderão advir se não houver um registo que mantenha actualizadas as ordens de enco­menda, os pagamentos, ou os prejuízos resul­tantes de uma distribuição ineficiente.

Desenvolvimento de Sistemas de Gestão

A quinta função na construção da Pirâmide organizacional é o desenvolvimento dos Sistemas de Gestão da empresa.Os sistemas de gestão incluem todas as funções requeridas para a previsão do crescimento e desenvolvimento a longo prazo, abrangendo os processos de planeamento, organização, desenvolvimento de quadros e controle de gestão.

Os sistemas de planeamento compreendem a definição dos objectivos e metas, assim como a sua calendarização e orçamento. Incluem-se nesta planificação os planos estratégicos e os operacionais ou tácticos.

Os sistemas de organização, ou de estrutura, determinam como é que as pessoas estão organizadas, a hierarquia da companhia e a forma como as actividades são coordenadas.

Os sistemas de desenvolvimento de quadros planeiam a forma de aquisição das com­petências necessárias ao enquadramento futu­ro da organização.

Os sistemas de controle integram os processos utilizados para acompanhar os objec­tivos e as metas planeadas, assim como os mecanismos de motivação para a obtenção desses resultados, como os sistemas de orça­mentação, de controle de resultados e de avaliação de desempenho.

Cultura Empresarial

A última pedra basilar da Pirâmide de desenvolvimento organizacional é a cultura da empresa.

O conjunto de valores, convicções e normas partilhadas pela empresa, compõem a cultura empresarial, e a sua gestão poderá ser bastante importante se pensarmos que esse conjunto de valores, normas e convicções definem a forma como se espera que as pessoas operem no seu dia a dia de tra­balho.

Os valores são o conjunto dos aspectos que a organização pensa serem importantes para a qualidade dos seus produtos, do serviço a prestar aos clientes ou do tratamento das pessoas.

As convicções são as ideias que os quadros têm de si pró­prios como individuali­dades e da firma como entidade.

As normas são o conjunto de regras, escritas ou não, que são um guia das interacões e dos comportamentos incluindo a linguagem, a forma de vestir ou o humor.

FASES DO CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS

Dimensão Empresarial e Ciclo de Vida das Empresas

As empresas atravessam evolutivamente estágios de desenvolvimento organizacional que podem ser reconhecidas dentro duma concepção faseada do seu ciclo de vida. Essas fases, ou estágios de desenvolvimento organizacional são determinadas pela dimensão da empresa, medida em função do volume de Vendas.

Os estudos de E. Flamholtz provam que embora todas as grandes 6 funções descritas anteriormente tenham de ser executadas satisfatoriamente pelas empresas, nem todas recebem o mesmo realce já que para cada fase do ciclo de vida há funções que são mais críticas que outras no desempenho e sucesso das organizações.

O quadro seguinte mostra-nos as funções críticas nos estágios do ciclo de vida das empresas:

Fase I - Novo Negócio

O ciclo de vida das empresas começa normalmente por esta fase, que inclui a concepção da própria empresa, até que esta atinja um valor aproximado de 1 milhão de Euros de vendas anuais.

A empresa deve, como em todos os estágios, efectuar todas as funções de gestão, mas o grande ênfase recai na Definição de Mercados e no Desenvolvimento de Produtos e Serviços.

As competências necessárias para desenvolver­ esta fase são normal­mente aquelas que apresentam as pessoas que se tornam pequenos empresários e patrões do seu próprio negócio: a habilida­de de descobrir uma oportunidade na satis­fação duma necessidade do mercado e a vontade de arriscar num investimento que crie uma organização capaz de cobrir essa necessidade.

Se o empreendimento obtiver êxito nas duas primeiras funções determinantes do desenvolvimento organizacional, rapidamente a sua dimensão ultrapassará o milhão de Euros e um novo conjunto de desafios apa­recerão.

Fase II - Expansão

A expansão é a segunda fase do ciclo de vida das empresas.

Um crescimento muito rápido no volume de vendas provoca, muitas vezes, que os recursos das empresas fiquem explorados até o limite, requerendo um aumento significati­vo em pessoal, equipamento, espaço e meios financeiros. Paralelamente os sistemas operacionais de pessoal, produção, distribuição, compras, recebimentos, pagamentos e outros ficam afo­gados pelo volume de trabalho que lhes é exigido.

As empresas necessitam duma infra-estrutura de recursos e sistemas operacionais que comporte o aumento das operações e dos problemas do dia a dia, e muitas companhias passam por enormes dificuldades durante esta fase, porquanto os fundadores das empresas têm dificuldades em lidar com este novo tipo de problemas, que provieram do êxito alcançado na primeira fase do seu empreendimento.

Os desafios desta fase são fundamentalmente diferentes dos da implementação dum novo negócio, e portanto também reque­rem competências distintas.

Nem todas as organizações, mesmo aquelas que foram brilhantes na 1ª fase de desenvolvimento, conseguem gerir o acom­panhamento das infra-estruturas com o aumento da sua dimensão, que envolve a efi­cácia das duas funções críticas desta fase do ciclo de vida: (1) A capacidade de obter os recursos necessários e (2) a habilidade de desenvolver sistemas opercionais complexos de exploração desses recursos.  

Fase III - Profissionalização

Algures no período de crescimento da empresa verifica-se que o aumento de recursos (pessoas, dinheiro, equipamento, espa­ço, etc.) e dos sistemas operacionais não é suficiente para mudar a empresa para um novo tipo de organização, mais desejável em função do seu crescimento.

Sente-se a necessidade duma mudança mais qualitativa que quantitativa. Até este ponto a firma tem sido gerida de um modo mais ou menos informal, não tem perfeitamente definidas as suas metas, as responsabilidades, os seus planos, mas continua a prosperar.

A fase de profissionalização, que se alcança aproximadamente por volta duma facturação anual de 10 milhões de Euros requer um tipo de gestão que permita a operacionalização de planos formais, reuniões regulares, definição explícita de papéis e responsabilidades, sistemas de avaliação de competências e de controle de gestão. A dimensão da empresa não é mais compatível com o grau de informalização prati­cado até data, e a continuidade de suces­so do crescimento só se poderá manter com o desenvolvimento dos sistemas de gestão, que são críticos nesta fase do ciclo de vida empresarial.

A partir desta dimensão, a empresa terá de adoptar uma filosofia de gestão onde a profissionalização, vista como uma gestão técnica especializada das diversas áreas de funcionamento, se faça sentir.

É nesta dimensão que as características clássicas dos empresários que criaram o seu próprio negócio deixa de ser uma vantagem, se os mesmos não forem capazes de visio­nar a necessidade de uma gestão focada em aspectos que envolvem uma maior profissionalização das funções determinantes da organização.

As principais diferenças  das competências das diversas áreas de gestão necessárias antes e depois da Profissionalização  são apresentados no capítulo "Antes e depois da profissionalização".

Fase IV - Consolidação

Depois de uma empresa ter conseguido profissionalizar efectivamente os seus sistemas de gestão encontrará pelo frente um novo desafio que consiste na consolidação e na gestão da sua cultura empresarial.

Embora, desde o seu início, cada empre­sa tenho a sua cultura própria, esta nunca foi um aspecto crítico do seu desenvolvimento. Nesta fase e devido à grande dimensão do organização ( mais de 100 milhães de Euros de vendas anuais) este aspecto torna-se fundamental para a manutenção do suces­so empresarial.

Se a cultura não for gerida, com esta dimensão, os membros do organização começarão a interpretar os elementos culturais, cada um à sua maneiro, de forma o satisfazer as próprias necessidades e não aquelas que servem os interesses do organização.

Durante os estágios iniciais de desenvol­vimento das firmas a cultura pode ser transmitida através dos interacções diários dos empreendedores com os seus quadros, mas com esta dimensão, isto não é mais possível, não só pelo aumento desses quadros, como pela própria falta de tempo. O processo de osmose cultural não é mais suficiente para que haja uma visão partilha­da do que a companhia é e para onde pre­tende ir.

A habilidade de desenvolver um progra­ma formal de transmissão do cultura é o fac­tor crítico do desenvolvimento organizacional desta fase avançado do ciclo de vida dos empresas.

Fase V - Diversificação

Depois de uma organização completar a fase de consolidação, o próximo desafio é normalmente a diversificação. A linha de produtos e o mercado tornaram-se relativamente saturados e o seu cres­cimento não suportou os necessidades de evolução da organização. Nesta altura os empre­sas têm necessidades de encontrar novos pro­dutos e mercados paro se expandirem.

Os desafios são agora idênticos aos da fase de Novo Negócio, embora a diversifi­cação se efectue dentro de dois vectores: de um produto ou linha de produtos para outro, ou de um negócio para um conjunto de negó­cios.

Estas tarefas podem ser desenvolvidas na própria organização ou através da aquisição de outras organizações, no entanto, se as aquisições forem efectuadas sem uma infra-estrura adequada para as gerir, o resultado pode ser desastroso.

Esta fase requer um regresso ao espírito original das empresas. As característicos típi­cas dos empresários e patrões do seu próprio negócio seriam novamente fundamentais, mas, nesta altura, eles já não estão normal­mente com as companhias, ou caso estejam, já não têm o tempo ou o mesmo espírito ori­ginal. Assim essa dinâmica tem de ser restabelecida de uma outra forma através de gesto­res que possuam essas faculdades.

Fase VI - Integração

Normalmente a fase de diversificação é acompanhada pela criação de divisões pró­prias para gerirem os processos de desen­volvimento dos novos produtos e mercados. Quando essa fase acaba, a organização é composta por um conjunto de negócios total ou parcialmente relacionados.

Potencialmente as divisões que resultam deste processo são capazes de se tornarem entidades individuais, e o desafio principal desta fase é a capacidade de integrar e de cen­tralizar convenientemente as diferentes uni­dades sem lhes retirar a flexibilidade neces­sária. O balanço entre estas duas necessidades torna-se a chave da gestão, e a extensão dos problemas de integração está dependente de aspectos como a dimensão, a dispersão geo­gráfica, a complexidade dos negócios, etc.

 O foco da gestão deve ser efectuado sobre os aspectos relacionados com a Cultu­ra Organizacional, os Sistemas de Gestão, os Sistemas e os Recursos Operacionais.

Crescimento e Mudança Organizacional

Se as empresas na evolução do seu ciclo de vida não conseguirem adequarem o seu desenvolvimento organizacional ­à sua dimensão, isto é, se crescerem mais depressa que as suas infra-estruturas começarão a sentir um conjunto de sintomas típicos (que chamaremos Dores de Crescimento Organizacional) que serão um sinal de aviso para que se efectuem as mudanças infra-estruturais necessárias.

A não realização atempada dessas mudanças levará as empresas a problemas que a impedirão de desempenharem bem as suas missões e que são a razão pela qual muitas fracassam mesmo depois de terem tido mui­to sucesso. As empresas poderão assim chocar no seu próprio crescimento, devendo o desenvolvi­mento organizacional ser previsto de forma a amortecer os choques que o próprio cres­cimento e sucesso atraiem, tendo principal­mente em consideração as funções críticas que correspondem à sua dimensão efectiva.

 Uma das fases com mais impacto no desenvolvimento das organizações é aquele que emerge da evolução da fase de Expansão para a fase da Profissionalização.

A fase de profissionalização não é mais compatível com o grau de informalização praticado até à data, e a continuidade de sucesso e do crescimento só se poderá manter com o desenvolvimento dos sistemas de gestão, críticos nesta fase do ciclo de vida empresarial.

É nesta dimensão que as características clássicas dos empresários que criaram o seu próprio negócio deixa de ser uma vantagem se não visionarem a necessidade de uma gestão focada nos aspectos que envolvem uma maior profissionalização das funções determinantes da organização

O quadro seguinte mostra as principais diferenças na forma de encarar as áreas da gestão antes e depois da Profissionalização: